Het verschijnsel van sociale bewegingen en grassrooted activisme is zeker niet nieuw. Doorgaans krijgt het veel aandacht binnen de politieke en sociale wetenschappen (o.a. Van Stekelenburg en Boekkooi, 2013). En ook het bijzonder vraagstuk van academisch activisme staat tegenwoordig in de kijker (o.a. Verbeeck et al., 2023).

Gezien mijn eigen expertise in organizational behaviour en publiek strategisch management ben ik vooral geïnteresseerd in de aansturing of het management van grassrooted activisme. Naast vragen over hoe zo een initiatief ontstaat en welke drijfveren of belangen er getriggerd worden, vraag ik me af hoe zo een momentaan initiatief gestaag vorm, structuur en (beleids)invloed krijgt binnen bestaande formele organisaties of instellingen?

In deze bijdrage rapporteer ik over mijn eerste onderzoeksbevindingen met betrekking tot de Gaza-bezetting op de stadscampus van de Universiteit Antwerpen in de zomer van 2024.

Het analysekader dat ik hanteer, is gebaseerd op de zogenaamde paradigma-benaderingen binnen Organizational Behaviour (Vallet, 2019). Zoals zal blijken, vertoont het management van dit soort initiatieven veel kenmerken van het zogenaamde stakeholder paradigma. Het management wordt hierbij gedreven door het versterken van interne machtsposities en draagvlakcreatie. Aanvullend herkennen we ook de invloeden van het gedragsmatig incrementeel paradigma. Hierin wordt het management gedreven door het stapsgewijs leren, aanpassen en veerkracht ontwikkelen. Kenmerken van het klassiek rationeel paradigma – waarin het management wordt gedreven door formalisme, strakke hiërarchie en rationele stappenplannen – zijn veel minder aanwezig. Soms wordt dit sturingsparadigma echter wél afgedwongen of opgelegd door de organisatie aan de andere kant van de tafel, in dit geval het bestuur van de UAntwerpen. Voor het management van het grassrooted activisme zorgt dit soms voor stokken in de wielen, vooral in de onderhandelingsfasen. Maar daarover dadelijk meer.

MIJN VERBLIJF TUSSEN STUDENTEN

Zoals gebruikelijk in verdiepend, kwalitatief casusonderzoek maakte ik gebruik van een complementaire set van verschillende dataverzamelinginstrumenten.

De openheid, authenticiteit en integriteit van de studenten was verrassend groot.

De meeste tijd besteedde ik aan in-situ observaties. Doorheen de ruim zes weken van bezetting, nam ik gemiddeld twee tot drie halve dagen per week plaats in het bezette deel van de Agora. In lijn met de wetenschappelijke traditie, bestudeerde ik daar het gedrag, de collectieve besluitvorming, de concrete acties, de communicatie en de groepsdynamiek. De openheid, authenticiteit en integriteit van de studenten was verrassend groot. Ze wisten wie ik was, maar bleven trouw aan hun eigen aanpak en principes. Geen aangepast of sociaal verantwoord gedrag, dat was duidelijk.

Aanvullend nam ik, vlak na de beëindiging van de acties op 25 juni 2024, enkele half-gestructureerde interviews af van zeven studenten die deel uitmaakten van het kernteam (dat in totaal uit een twintigtal leden bestond). Het viel me op dat ze best kritisch en leergierig keken naar de eigen prestaties en verwezenlijkingen. Ze tolereerden ook onderlinge verschillen in hun antwoorden, wat getuigde van een open geest. Een dergelijke attitude proberen we onze studenten steeds bij te brengen. Daarin slagen is vaak een ander paar mouwen, zeker gegeven de huidige sterk polariserende tijdsgeest. Maar, eerlijk is eerlijk: bij deze studenten trof ik dit wél aan.

Daarnaast voerde ik ook verschillende informele gesprekken met andere in-situ bezoekers zoals collega’s, doctoraatsstudenten, technisch personeel, poetsvrouwen, bezoekende buurtbewoners, studenten van middelbare scholen, studenten van andere campussen, vertegenwoordigers van vakbonden zoals het ABVV, levensbeschouwelijke verenigingen zoals Pax Christi en de Humanistische Dienst UAntwerpen, steun betuigende middenstandorganisaties die mee de catering en logistiek verzorgden, én andere activistische organisaties zoals Antwerp for Palestine. Niettegenstaande de verschillen in meningen over de actie zelf, waren ze doorgaans positief over het correcte en respectvolle gedrag van de bivakkerende studenten. Zo werd de plek proper gehouden, de veiligheid mee bewaakt, de sluitingstijd van de campus nageleefd, de eventuele schade aan het gebouw vermeden en de geluidsoverlast voor de directe omgeving tot een minimum herleid.

Er heerste gedurende de zes weken een relatief rustige co-existentiële sfeer op de stadscampus.

Kortom, er heerste gedurende de zes weken een relatief rustige co-existentiële sfeer op de stadscampus, wat soms in schril contrast stond met de publieke berichtgeving in de media, inclusief deze van het eigen bestuur. Zo werden er berichten verspreid van agressief gedrag tegen passanten, misnoegd poetspersoneel en wanhopige technische diensten die door de bezetting hun taken niet meer konden realiseren.

Tot slot kreeg ik ook bijkomende informatie via het reeds in oktober 2023 opgerichte Gaza-platform van Belgische academici die regelmatig open brieven publiceerde, alsook de kleine groep van UAntwerpen professoren en doctoraatsstudenten die de studenten vrij intensief ondersteunden en praktisch bijstond. Dit gaf me een interessante inkijk in hoe de universiteit als organisatie, en het bestuur in het bijzonder, met de studenten omging in dit grassrooted initiatief.

DE DRANG NAAR EXTERNE ONAFHANKELIJKHEID

De geobserveerde en geïnterviewde studenten gaven herhaaldelijk te kennen dat ze het management van hun actie volledig in eigen handen wilden houden. Dit standpunt werd gedeeld door de verschillende profielen van de deelnemende bezetters. Zo had de diversiteit te maken met leeftijd, studierichting, partijgebonden engagement inclusief lidmaatschap, progressief engagement zonder enig lidmaatschap, pacifistische attitude die soms los stond van en/of soms was ingebed in een christelijke, moslim of vrijzinnige overtuiging, “trouwe sympathisanten van de Palestijnse zaak” of studenten die “gewoon” hun stem wilden laten horen. Kortom, de boodschap was voor iedereen dezelfde. Ze wilden niet “gekaapt” noch “voor de kar gespannen” noch “opgeslorpt” worden door politieke, ideologische of andere maatschappelijke organisaties. Het volgende citaat is daar glashelder over:

“Wij zijn een organisatie van studenten. Dat is wie we zijn, en van niks en niemand anders.”

Toegegeven, volgens sommige vertegenwoordigers van het kernteam waren hierover bij de aanvang van de bezetting wel meningsverschillen. Maar via intern overleg en duidelijke afspraken kon deze onafhankelijkheid in de praktijk wel degelijk worden gevrijwaard.

De studenten zagen de rector slechts twee keer op de site, waarvan één keer helemaal op het einde om bij hun vertrek de pers toe te spreken.

Het is opvallend hoe de externe berichtgeving opnieuw een heel andere polemiek naar voren schoof. Dit vond ik interessant omdat ik zelden journalisten of derden een lang, verdiepend gesprek heb zien voeren met de bezetters, laat staan dat ze hen geregeld een bezoek brachten of observeerden op de site die relatief klein en overzichtelijk was. Even interessant was mijn vaststelling dat er ook geen frequent bezoek plaatsgreep vanwege het universiteitsbestuur, laat staan in de persoon zelf van de rector. De studenten zagen de rector slechts twee keer op de site, waarvan één keer helemaal op het einde om bij hun vertrek de pers toe te spreken.

Onderstaand citaat verwoordt hoe de studenten de berichtgeving zelf ervaarden:

“Tja, soms werden er in de media of publieke berichtgeving eenzijdige politieke en/of deontologische en/of partijgekleurde labels op ons gekleefd … Ook werden we gezien als handlangers van extremistische moslimbewegingen die ‘tegen’ Israël waren en pro-Hamas. Maar we waren helemaal niet door hen gekaapt. We wilden vooral vrede en een erkenning van het Palestijnse volk. En ja, sommige medebezetters waren Palestijnen of moslims. Sommigen zeer open en verdraagzaam, en sommigen misschien wat radicaal. Dit bleek uit informele gesprekken [met hen] over andere maatschappelijke thema’s [er wordt verwezen naar de thema’s abortus en transgenders] … maar dat was zeker geen meerderheid en ook zij hielden zich aan de afspraken.”

DE GHANDI-AANPAK VOOR ON-SITU CONFLICTEN

De samenhorigheid en eendracht van de groep bezetters stond in het management centraal. Dit werd op verschillende wijzen gerealiseerd. Zo werden de “spelregels” waar de bezetters zich moesten aan houden expliciet gecommuniceerd via uitgehangen A4-fiches op de site. Hierop stond te lezen wat er van aanwezigen en deelnemers werd verwacht én wat niet werd geaccepteerd. Een korte, krachtige boodschap.

Ook waren er een beperkt aantal studenten die op de site rondwandelde – management by walking around – en de naleving systematisch bewaakte. Deze studenten hadden bij de start van de bezetting ook het mandaat van de groep gekregen om dit te doen. Indien nodig gingen ze over tot actie.

Deze acties gingen via vragen om tolerantie te tonen, om meer respectvol te communiceren, om rustig te blijven of om de site te verlaten. Als zodanig werd de conflicthantering zeer eenvoudig georganiseerd en vooral aangepakt via te respecteren waarden. Dit laatste heet in het jargon een value-driven management aanpak. Concreet gebeurde dit via directe dialoog – mutual adjustment – in plaats van omstandige formele regels, procedures en/of reglementen. Indien het toch uit de hand dreigde te lopen, waren er steeds de politie-inspecteurs van INTEL die dagelijks op hun eigen initiatief langskwamen. Een student verantwoordelijk voor de veiligheid op de site stelde dat er zich in de zes weken slechts één beperkt incident voordeed dat snel werd opgelost.

Een citaat die de centrale waarde van de studentenaanpak typeert, is de volgende:

“Ja, we handelen zo een beetje volgens de principes van het geweldloze verzet. Niet gemakkelijk, maar dat werkt eigenlijk goed.”

Het is interessant om vast te stellen hoe mijn gesprekken en mijn frequente observaties ter plaatse meestal verschilden van sommige externe berichtgeving.

Het is opnieuw interessant om vast te stellen hoe niet enkel mijn gesprekken maar ook mijn frequente observaties ter plaatse meestal verschilden van sommige externe berichtgeving. Indien er eventueel “incidenten” waren dan was hun omvang en impact op basis van mijn dataverzameling inderdaad (zeer) beperkt. Het ging hoofdzakelijk over woordenwisselingen en verbale agressie. Sommige studenten uit het kernteam stelden zich dan ook vragen bij de berichtgeving. Twee citaten:

“Er werd aan ons een incident van geweld [vernieling] gesignaleerd aan de bib, maar die bib is heel ver verwijderd van onze tenten én het bleek achteraf ook helemaal niet te gaan om iemand van ons”.

“[één student meldt het volgende wat hij gehoord had] Een Joodse vrouw zou aan het stadspark zijn aangevallen geweest door iemand van ons. Tja, het stadspark is echt wel heel ver weg van onze bezetting. En dat het iemand van ons was, werd niet bewezen …”.

DE INTERNE LATERALE DEMOCRATIE

In de interviews en informele gesprekken typeerden de geïnterviewde studenten hun besluitvorming als deze van een “laterale democratie”. Hieronder verstonden ze dat er geen strakke hiërarchie mocht bestaan waarbij de beslissingen in de handen van enkele formele vertegenwoordigers kwamen én bleven liggen voor een lange(re) periode. Dit laatste was volgens hen een kenmerk van het democratisch systeem met politieke vertegenwoordiging. Het leidt in de praktijk te snel tot verstarring en weinig dynamiek, aldus de studenten.

Praktisch impliceerde de laterale democratie dat iedereen op elk moment inspraak moest kunnen hebben in de besluitvorming van de bezetting. Op deze wijze creëerden ze een sterk eendrachtig intern draagvlak. Enkel als dit er was, werd de beslissing in kwestie geïmplementeerd. Dan pas volgde dus een actie.

Iedereen had op elk moment inspraak in de besluitvorming van de bezetting. Op deze wijze creëerden de bezetters een sterk eendrachtig intern draagvlak.

De inspraak regelden ze via allerhande technieken, waaronder een wisselende 'werkgroep structuur' waar bezetters zich konden bij aansluiten én een aangepaste “handentaal” op de “open” algemene vergaderingen die aanvankelijk meermaals per dag, en nadien om de twee tot drie dagen, werden gehouden op de site zelf.

De vertegenwoordigers van het kernteam gaven verder te kennen dat ze met deze technieken experimenteerden en dat ze deze desgewenst aanpasten, aanvulden of vervingen. Dit was vooral het geval indien de besluitvorming en/of de implementatie vastliep.

Kortom, het principe van stapsgewijs leren – incremental learning – en een hoge mate van veranderlijkheid, responsiviteit en flexibiliteit stond in de vormgeving van de interne besluitvorming centraal. Opnieuw enkele citaten:

“Door een vrij losse en frequent veranderende leiding binnen de diverse werkgroepen zoals de 'werkgroep media', de 'werkgroep catering', de 'werkgroep acties' konden we verhinderen dat iemand de werkgroep ging domineren.”

“Via onze eigen handentaal konden we eigenlijk zo goed als iedereen betrekken en inspraak geven tijdens de algemene vergaderingen, onafgezien wie ze waren of in welke andere organisatie ze actief waren. Je hoefde ook niet welbespraakt te zijn. Enkel handbewegingen waren voldoende. Die observeerden we en integreerden we in het debat.”

“Onze handentaal was prima om de inspraak van grote groepen aan te pakken.[de studenten illustreren me wat het handgebaar is van bijvoorbeeld akkoord, niet akkoord, twijfel, opmerking, aanvulling, niet begrepen, …]. Ook vroegen we daarna wie dit praktisch wilde organiseren en opnemen? Er was meestal geen gebrek aan vrijwilligers, dat wel, maar dan viel het ook meestal stil. Sommigen deden wat afgesproken was, maar sommigen ook helemaal niet. Of het waren steeds dezelfde … dat zouden we in de toekomst moeten kunnen verbeteren.”

MOEIZAME ONDERHANDELINGEN MET HET BESTUUR VAN DE UANTWERPEN

Voor een grass-rooted initiatief zijn de afstemmingen en onderhandelingen met diegenen van wie ze uiteindelijk daadkracht verwachten cruciale momenten. In dit geval gaat het over de daadkracht van het academische bestuur van de UAntwerpen en het doorvoeren van enkele concreet gesuggereerde voorstellen. Hieronder viel bijvoorbeeld de suggestie of de eis om de academische samenwerkingsverbanden met Israëlische universiteiten (tijdelijk) stop te zetten.

Op basis van de verzamelde informatie, vonden de bezetters deze onderhandelingen nog het minst eenvoudig.

Dat is ook logisch. De academische organisatie is voor buitenstaanders – en vaak ook nog voor binnenstaanders – allesbehalve transparant. De redenen hiertoe zijn divers en worden ook door experten in de literatuur veelvuldig benadrukt (o.a. Barry, Chandler en Clark, 2001; Lunenburg, 2012). Zo zijn er de onduidelijkheden en dubbelzinnigheden inzake de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de rector ten opzichte van de Raad van Bestuur, de onafhankelijkheid van de facultaire besluitvorming alsook de spelingsruimte inzake academische vrijheid van individuele leden, de precieze opdracht van sommige organen waaronder ook de zogenaamde ethische commissie in de UAntwerpen, de interne machtsverhoudingen en het “krabbenmandgedrag” in de besluitvorming, de omslachtige en vaak dubbelzinnige procedurele bepalingen en reglementeringen die de ene keer wel en de andere keer niet worden aangehaald, én de vele ongeschreven regels, gebruiken en tradities. Mintzberg gebruikt hierbij de ondertussen bekende en nog steeds geldige metafoor van de “professionele bureaucratie” (Mintzberg, 1979).

Veel van de geïnterviewde studenten ervaarden de onderhandelingen en besluitvorming als “schokkend” en uitermate “frustrerend”.

Dit alles leidde ertoe dat veel van de geïnterviewde studenten meldden dat ze de onderhandelingen en besluitvorming uiteindelijk als “schokkend” en uitermate “frustrerend” ervaarden.

Het ontwikkelen van noodzakelijke onderhandelingsvaardigheden om het complexe onderhandelingsspel mee te kunnen spelen, hadden ze bovendien anders ingeschat. Ze hadden directe en open gesprekken verwacht, op basis van een goed navolgbare uitwisseling van informatie. Geen gesprekken met bij wijlen een voor hen onbegrijpelijke informatietsunami, merkwaardige wendingen en geen concrete beslissingen. In totaal grepen er trouwens slechts twee onderhandelingsgesprekken plaats in de loop van de zes weken. De meeste communicatie vanwege de rector greep plaats via e-mails. Opnieuw enkele citaten over hoe de studenten deze onderhandelingen en communicatie ervaarden:

“et was erg verwarrend wanneer er tijdens onze gesprekken plots heel andere onderwerpen werden aangesneden [de studenten lichten dit verder toe: ons gebrek aan kennis over de ware historiek van de Palestijnen en Israël, ons gebrek aan kennis over het functioneren van universiteiten, onze beperkte realiteitszin en verantwoordelijkheid] … en er zo telkens van onze desiderata en ons voorgestelde actiepad werd afgedwaald.”_

“Wat er via publieke kanalen werd meegedeeld, was vaak in strijd met wat er aan de onderhandelingstafel zelf werd meegedeeld. Bijvoorbeeld: vindt hij het nu genocide, of toch weer niet, of toch weer wel? Heeft de faculteit Rechten, die op basis van haar expertise inzake Internationaal Recht unaniem spreekt over een ernstige schending en zelfs over genocide én de beslissing neemt om haar samenwerkingen tijdelijk te bevriezen, nu gelijk of niet? Is het nu met hem de rector met wie we moeten onderhandelen, of met de Raad van Bestuur, of zelfs met Europa zoals hij aangeeft? Ziet hij onze actie nu als gerechtvaardigd of als onbezonnen? … en waarom werden we nooit als onderhandelingsgroep tezamen aangeschreven en werden er grote verschillen gemaakt in de e-mails apart verstuurd naar iedereen van het onderhandelingsteam [dat bestond uit een zestal student vertegenwoordigers]?”

“Toen we hem meedeelden dat we de actie in de vakantieperiode graag wilden verderzetten, werden we vergeleken met jongeren van een jeugdbeweging die een gratis vakantie wilden op de campus en eigenlijk niet wisten waarmee ze bezig waren.”

“We mochten helaas niemand meenemen naar de onderhandelingstafel om met een betere kennis van zaken onze belangen mee te behartigen of kracht bij te zetten. Dat heeft hij expliciet geweigerd.”

DE IMPACT BINNEN DE UNIVERSITAIRE GEMEENSCHAP

En zo belanden we aan het slot van deze bijdrage: heeft de grassrooted actie van de studenten iets teweeggebracht in de academische gemeenschap van de UAntwerpen? Is er een beïnvloeding geweest van de besluitvorming en/of de mindset van de interne gemeenschap? Kortom, wat stellen we vast ruim 1 jaar later?

De actievoerders hebben de gemeenschap van de UAntwerpen spreekwoordelijk een geweten geschopt dat niet meer weggaat.

Toegegeven, van concrete daadkrachtige beslissingen én acties, zoals voorgesteld door de studenten, is er niet echt sprake. Maar er is volgens mij wél iets anders gebeurd: de actievoerders hebben de gemeenschap van de UAntwerpen spreekwoordelijk een geweten geschopt dat niet meer weggaat en misschien op termijn – en dus later dan verwacht door de studenten zelf – zijn effecten zal hebben. Ik verklaar me nader.

DE TALMENDE VOORBEELDROL VAN RECTOREN

Toen de studenten in mei 2024 hun acties via de sociale media bekendmaakten én ook de steun inriepen van docenten, assistenten, administratief en technisch personeel, waren de interne reacties uiteenlopend. Een respectvolle en warme sympathie voor dit humane initiatief, jazeker, die was bij relatief velen aanwezig.

Een actieve deelname en een meer expliciete solidariteitsverklaring of beslissing ter zake lag echter veel gevoeliger. Enerzijds had dit te maken met een persoonlijk ‘ander’ standpunt. Begrijpelijk en volstrekt aanvaardbaar. Anderzijds had dit te maken met de publieke reactie van het bestuur van de UAntwerpen, bij monde van de eigen rector alsook van de andere rectoren van hoofdzakelijk Vlaamse universiteiten.

Dit is niet onlogisch. Als academische CEO wordt immers verwacht dat hij/zij de algemene academische waarden en principes, én deze van de eigen organisatie, uitdraagt én verdedigt. En als publieke organisatie binnen een democratische rechtsstaat impliceert dit laatste ook de plicht om dit te doen, zo verzekerde een collega van de faculteit Rechten me. Niet uitdragen, niet verdedigen, niet handelen is geen optie. In managementtermen gaat het hier over de rol van de symbolic leader (o.a. Winkler, 2010). Uiteraard moet dit alles wel gebeuren binnen de zakelijke krijtlijnen uitgezet én bewaakt door de Raad van Bestuur. Dat is vanzelfsprekend.

HET HEDENDAAGS ACADEMISCH KLIMAAT

En het is juist in deze publieke reactie dat de angel van de – gesmoorde? – impact zit. De uitgesproken terughoudendheid, en de bij wijlen dubbelzinnige en steeds veranderende boodschap, zorgde in de academische gemeenschap voor een uitermate ongemakkelijke sfeer. Het publiek uiten van maatschappelijke standpunten is immers geen vanzelfsprekendheid meer. Hoezo?

Via het label “politiek links”, “fake news”, “antisemitisch” en “onbetrouwbaar” worden maatschappelijke standpunten verwezen naar het land der verdoemden.

Als gevolg van de toenemende neoliberale beleidswind én de algemene politieke verrechtsing in onze samenleving, is elke kritische noot aan het adres van hun economische en politieke machtsbastions ongewenst. Kritische noten riskeren immers gezien te worden als ongewenste tegenwind die de strategische opmars dreigt te fnuiken. En in onze eigen academische middens is dat niet anders (Vallet, 9 mei 2025). Via het label “politiek links”, “fake news”, “antisemitisch” en “onbetrouwbaar” worden ze zonder weerwoord of degelijke factcheck verwezen naar het land der verdoemden. Zelfs al zijn deze labels in de verste verte niet van toepassing, niemand wil hiermee geassocieerd worden, toch? Prima, fnuikactie geslaagd.

En ja toegegeven, het dictatoriale regime van Netanyahu – waaraan ook de Israëlische universiteiten helaas niet ontsnappen – is wel degelijk een dominante machtsbastion in het Midden-Oosten. En ja, dat is ook het geval met het even dictatoriale regime van hun partner Trump in het Westen. En ja, de aanzienlijke gelden en netwerkrelaties waarover ze beschikken, zijn zeer gegeerd; zeker in tijden van schaarse en mondiale economische onzekerheden. Wiens brood men eet, wiens taal men spreekt.

HET DAPPER GESCHOPTE GEWETEN

Maar, niet iedereen in de academische gemeenschap volgt deze retoriek. Zoals het geval met de natuurlijke biodiversiteit, leidt ook de organisatiediversiteit tot de noodzakelijke zuurstof en veerkracht om te ontwikkelen en te (over)leven. Sommige leden van de UAntwerpen gemeenschap hebben de boodschap van de Gaza-bezetting wél opgenomen, verspreid en expliciet ondersteund.

De studenten hebben een stevige voedingsbodem gelegd voor een langzame, maar daarom niet minder krachtige ontwikkeling richting hun uiteindelijk doel.

Op basis van mijn eerste hoofdzakelijk informele bevindingen, hebben de studenten dus zeker een stevige voedingsbodem gelegd voor een langzame, maar daarom niet minder krachtige ontwikkeling richting hun uiteindelijk doel. Hun initiatief blijft zo op zijn minst onze academische gemeenschap beroeren. Een spreekwoordelijk geschopt geweten dat gegeven de recente escalaties in Gaza hoogstens en hopelijk steeds zwaarder zal doorwegen. Hoog tijd dat de universiteiten wel degelijk handelen, ook ruim 1 jaar later.

REFERENTIES

• Barry, J., Chandler, T. & Clark H. (2001). Between the Ivory Tower and the Academic Assembly Line, Journal of Management Studies, 38(1): pp. 87-101.
• Lunenberg, F.C. (2012). Organizational Structure: Mintzberg’s framework, International Journal of Scholarly, Academic, Intellectual Diversity, 14(1): pp. 1-8.
• Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations, Engleood Cliffs: Prentice Hall.
• Vallet, N. (2019). Strategisch Management in publieke organisaties. Over alternatieve benaderingen en paradigma’s, Brussel: Politeia, VVSG.
• Vallet, N (2025). De economische onderstroom die universiteiten op hun grondvesten doet daveren. Apache, 9/5/2025.
• Van Stekelenburg, J. & Boekkooi, M. (2013). Mobilizing for change in a changing society. In Van Stekelenburg, J., Roggeband, C. & Klandermans, B. (eds.) Dynamics, mechanisms, and processes: The future of social movement research (pp. 217-234). Minneapolis, London: University of Minnesota Press.
• Verbeeck H, Hubau W, Verheyen K, Baeten L, Dessein J, Finke P, Goethals P, Vancoillie F, Verdoodt A, & leden van het Ugent-FBW Natural Capital Platform. (2023). Visietekst Wetenschap en Activisme, Natural Capital Research Platform, Universiteit Gent, België.
• Winkler, I. (2010). Contemporary Leadership Theories. Enhancing the Understanding of the Complexity, Subjectivity and Dynamic of Leadership, London New York: Springer.

• Gaza
• Israel
• universiteiten
• UAntwerpen